先弄清业务，再画架构图
在选择公司、分支机构或合资企业前，写明销售内容、客户所在地、签约主体、人员及资产的位置，以及决策和资金如何流转。从销售到交付和收款，画出真实的交易。区域组织图本身不能证明拟设实体能够开展那项活动。
分别列出各个市场。明确每个市场中的拟议股东、管理层、场所、用工模式和外包职能。请当地合资格顾问依据现行来源核查股权和业务要求。一国的许可不会自动延伸到下一国；注册公司也不等于解决全部经营问题。
对照控制权与风险承担
把拟议股东条款与章程及融资方案一起审阅。谁任命管理层、批准借款、提供担保并签署重大合同？合作方可能持有股权，而另一方却承担经营成本或债权人的风险。在选择看似简单的架构之前，应先说明这些差异。
梳理集团内服务、知识产权、客户关系及现金流。核查每项资产归谁所有，以及谁有权在当地许可或使用。如当地公司承诺的服务由集团内另一主体交付，应在文件中明确履约与责任安排。
提前规划变更、争议或退出
设想资金未按时到位、创始人离职、股权出售或新增业务等情形，检验该方案。约定决策门槛、僵局处理、估值原则及查阅业务记录的权限。如果合伙安排发生变化，合同、员工、数据和许可应有可行的转移路径。设立方便的架构，退出时可能代价高昂。
将退出条款与实际的批准、融资限制和合同逐项核对。不要假定收购条款能按演示文稿里的时间表执行。请当地律师审查控制权或业务活动变化是否在各相关市场触发额外步骤。
维护注明日期的国家档案
为每个地点记录业务活动、拟议股东、候选实体、待核批准、来源、复核日期和未决问题。附上顾问实际审阅的文件。将商业假设与已确认要求分开，以便后续团队了解哪些事实已变。
税务分析也应基于同一套经营事实和拟议架构，不能替代控制权和许可审查。产品、合作方、股权或交付方式发生变化时，应重新审视该档案。只为第一位客户设计的架构，未必适合扩大后的业务。
首次审查的资料档案
- 逐市场的产品、客户及交付流程图。
- 每个实体的股权、管理及融资方案。
- 股东、章程及关联方条款草案。
- 重大客户和供应合同、知识产权及资产记录。
- 注明日期的当地意见及待决批准或限制清单。
相关公司与商事法律业务可协助进行后续审查。